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我理解的技术管理的核心工作----搭班子和带团队

时间:2020-01-30 18:38:38      阅读:17      评论:0      收藏:0      [点我收藏+]

标签:根据   内核   bsp   距离   自己   问题   

    搭班子是在定战略之后,当战略明确了才知道我们要做的事情是什么,才能对着事情(目标)去设计团队班子需要什么岗位,每个岗位需要具备什么样子的技能,需要多少人。

    搭班子的方式方法相信很多人有自己的见解,而且我也没有什么自以为有亮点的东西,故而重点放到如何带团队上。

 

    带团队这件事,很多技术领导会陷入到以下焦虑中:

    1、如果找太厉害的人来,自己地位不稳

    2、找来了厉害的人,发现自己管束不了,不能服众

    3、团队里优秀的人留不住,不行的人赖着不走,导致人员配置恶性循环

 

    其实这些情况我都遇到过,但是这几年我带领的团队里,已经没有这种焦虑了。因为带团队的理念发生了根本性的变化——从管理变成了共赢。从而实现了我和团队成员的共同成长。大家在工作中各取所需,能力强的和能力弱的,想法多的和只会干活的都能很好的合作,一起为公司的目标奋斗,并且我也不需要在每个方面都比团队其他成员强。

    之前服务的一家公司里,团队成员20人,3年只更换了3人,但是大家依然保持激情奋斗,而且成员成长很大。这种成长如果量化到待遇上,每个人的能力都配得上双倍或者三倍的待遇,但是大家依然在一起奋斗。公司、项目、团队、个人都是赢家。每个人都相信(并且已经实践证明),当自己从这个团队离开之后,职级岗位、待遇都会有大幅增长。

 

    共赢归根结底是需要了解团队成员的焦虑点在哪里,然后对症下药,帮成员找到一条切实可行的路。一般来讲,团队的每个成员的核心需求是以下2条诉求之一(或者都有)。

 

    诉求一:涨薪

    不谈钱只谈情怀无疑是耍流氓。但是涨薪的幅度是有限的,需求是无限的,这个怎么平衡就是仁者见仁智者见智了。我的见解就是:帮助成员找到一条可以实现大幅涨薪的技术成长路线,然后在工作中尽量安排路线上的事情,从而让成员看到真实的希望。并且坦诚的告诉成员:在现在这家公司,涨薪到你的期望是不可能的,但是你可以自己评估一下自己离期望的待遇还有多少距离?是现在就到了,还是差了些火候。如果现在就到了,可以投简历了,我绝不阻挠,大家好聚好散。如果差了些火候的话,那么没关系,后续我会尽量帮你补上,然后你就能去投简历实现你的薪资期望了。

    案例:技术提升带来的薪资大幅上涨。

    一个成员找到我,告诉我说希望工资能涨50%,我当场就告诉他没戏。然后把上一段的话说了一遍,接着这位成员也认清了现实,发现就算去投简历要涨50%的可能性也很低,并且未来涨薪的天花板也不高。于是根据我对他的了解,这个人是可以沉下心来做有深度的技术的。于是跟他安排了浏览器内核的相关工作,这项工作对从业人员的要求极高,极少人能做明白,更别说精通。作为回报如果真的做明白了,待遇涨50%不是问题,如果运气好去了腾讯阿里的话翻个倍也不是不可能,并且后续成长空间也很大。但是需要他静下心抛开杂念,专心做1到2年。之后我和这位成员继续共事了2年,他把浏览器内核做明白了。之后去了阿里实现了他的涨薪诉求。又过了2年,待遇甚至突破了他之前能预期到的天花板。

    这个案例说明了,2年和我一起努力,之后2年自力更生,在一条能掌控的技术路线上深更能带来超额回报。

    涨薪的事情只有付出努力才能实现。每天按时上下班,回家刷剧是人之常情。如何让大家相信并且在技术路线上越走越深?靠的是领导安排工作,把工作和成长融为一体才能让成员放心的跟着走。

 

    诉求二:升职

    薪水好要,职位难求,这是显而易见的行业共识。很多时候一些好的岗位甚至不得不委曲求全降薪前往,以求能打开日后的发展空间。升职的岗位就那几个,而且还不是总有,比加薪难多了。这种需求强烈的成员怎么能凝聚到一起为一个目标奋斗呢?我的做法是:告诉他现在升职的可能性几乎没有,但是我能带着他前进,培养他,让他下一份岗位能实现跨越。

    是不是很像江湖术士在画大饼?其实不是,因为我会根据这个人的特点找到一条切实可行的路,然后在工作中安排他一步步的往前走,最后在能力上具备了升职的条件,至于是否有岗位给他升,这个就只能看运气了(毕竟一个萝卜一个坑)。大多数情况还是当能力具备之后,通过投简历来实现升职。

    案例:客户端开发一步晋升为大前端总监(iOS + Android + Web/H5团队leader)

    一个成员告诉我,觉得做客户端没前途,上升空间小,想转行做其他的东西试试。我告诉他你上面还有组长,组长上面还有大前端总监。现在你还在熟练向骨干转化的阶段,连组长都差了一大截就说天花板低,早了点吧。然后我告诉他,如果发展方向能选对,2-3年后可以有能力角逐大前端总监的岗位,现在安心把事情做好就行。然后结合这个人学习快,广度好,喜欢新鲜事物的特点,跟他规划了一条广度路线。先把iOS做到骨干的水平,然后做Android,最后做Web。每项技术做1年,做到主流技术框架能用,知道原理的程度即可,至于深入的细节不做过多要求。之后一起做了2年项目,每年都按照计划培养他,由于他的勤奋+天赋,2年走完了3年的路。之后我再教了他一些管理的话述和方法论让他当卷子一样背以准备应对管理类问题。妥当之后让他直接面试大前端总监。通过3个月的求职,去了一家创业公司得偿所愿,从骨干一跃成为管理十几个人的团队的负责人,带领新公司的大前端团队披荆斩棘。

    这个案例说明了,在公司内升职的可能性是很低的,但是通过换工作的可能性就很高。升职也不能是给成员画饼,而是要在计划上让成员看到帮助他成长的具体政策,并且在后续要不断落实推进。这样成员就会安安心心的和团队凝聚在一起全心全意奋斗。

 

    以上2个案例中的成员都是为了公司好而拼尽全力吗?我看未必,但是这不重要,重要的是在项目过程中,每个人都竭尽所能了。最后团队成员、项目、公司都各取所需满意收场,是happy ending。

    我认为当成员成长到了岗位容纳不下他的程度,就要放手了,作为管理者需要帮他去寻找更广阔的空间。

    公司损失了吗?没有,公司赚大了!这些人的不断成长,具有了远超岗位要求的能力,拿着不匹配的待遇,顶着不匹配的头衔和职位,为公司干了1、2年,这还不是赚大了是什么?要把这种有想法有追求有能力的人强行困死在一个不匹配的岗位上,恐怕只能拿枪指着他吧。

    团队损失了吗?没有,团队赚大了!团队里随着成长完毕的人离开,新的人进来,团队的梯度逐渐形成,同时团队里所有人都看到了成功成长的模板,比领导画100个大饼都好用。成员的离去都标志着团队成功模式可以复制,留在团队的人也会尽心尽力的去奋斗,能力不匹配就加把劲,能力匹配了大家就祝福他离开。同时他的离开留出来的团队内部成长机会可以给到下一位,团队形成了良好的人才梯度和成长模式,也不用考虑排资论辈,一共也就2年左右的事情,等得起。

    我损失了吗?没有,我赚大了。我的项目少有失败的,同时收货了优秀的职业口碑,大量行业资源。这些出去的人有不少现在已经走上了大厂的重要岗位,基本上各个大厂里都有几个说得上话的能去刷脸的人。

    团队成员损失了吗?这个问题已经不需要回答。

 

    有没有失败案例?

    当然有。

    案例:规划的发展路线无法落地。

    有个成员找到我,表示自己想在职位上更进一步。我根据他精通安卓的特点,而对技术本身热爱程度不够的特点,告诉以后在业务增长上下功夫,用技术的方法为业务增长创造条件(注意:不是刷量),做业务型的技术leader,成为某条垂直方向上业务线的技术负责人。后来他坚持了几个月,做了些成绩,为业务增长打下了一些比较好的技术基础,之后安排了他做运营、商业的技术接口人。但是他始终无法理解业务,不喜欢看业务数据,不喜欢钻研业务场景,同时又觉得技术做的既不深入也没有广度,十分挫败,之后他就离职了。

    这个案例说明,就算安排了认可的发展路线,也不是每个人都走的下来的,期间需要坚强的决心付出大量的努力才有可能实现。我觉得这个案例里,我已经尽力了。毕竟不是这个成员的父母,不可能持续鞭策他为目标前进。给了方向,创造了机会,给了支持,成员自己不走下去,那我就没办法了。

    这个案例当时也让我感受颇深:——不是每个人都能培养的。

 

    总结一下,我对带团队的理解就两个字:共赢。

    共赢的方式就下面是2条:

    1、把个人诉求和工作结合起来,为每个成员定制切实可行的发展路线,并且把这些路线落地。

    2、如果某些人无法培养,快速放弃之,并把资源倾斜给下一个人。

 

    最后,希望大家的团队越来越好。

我理解的技术管理的核心工作----搭班子和带团队

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原文:https://www.cnblogs.com/caexiang/p/12207296.html

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